育才兼并重组的格局与创造
在兼并重组前，温州天使体育设施有限公司还是一家坐落于永嘉桥下镇基隆屿工业区以专业从事游乐设备为主营业务的小企业，年销售额895万元。2011年被育才兼并后，当年销售额跃升为1523万元，同比增长70.2%。这只是一个开端，在劳动力和原材料成本上升、欧债危机加剧、国内经济增幅缓慢的条件下，育才集团天使体育设施有限公司继续保持了良好的增长态势。2012年上半年销售额736万元，与2011年同期销售额568万元相比，增长29.6%。根据目前的订单量和往年市场需求的趋势，预计下半年的销售业绩还要优于上半年。实践证明，“育才”与“天使”的这一“牵手”，不仅碰撞出了感情的火花，还产生了幸福的结果。
一、格局决定企业生存的基础
在相对自由的市场环境中，竞争是不可避免的。但在不少行业出现的竞相杀价、相互诋毁、同室操戈的恶劣竞争现象，今天不同程度地体现出其无法避免的弊端，其结果必然是鱼死网破、同归于尽。当时地处桥头镇的育才早就看到了这一点，为不重蹈其他行业覆辙，育才抛弃了地域观念、门户之见，向天使抛出了橄榄枝。育才认为，竞争需要实力，也需要秩序，还需要创新，更需要层次。企业的使命不是与永嘉局部范围内的同类企业进行同质化、低水平的竞争，而必须自律自强，勇于探索新思路、善于发现新市场、勤于创造新财富。急赤白脸、惶恐不安盯紧眼前的一亩三分地不是企业所为，企业的格局应该是胸怀“中国教玩具基地”，站在教玩具行业、教育装备产业的角度，去重新审视产业内的资源配置、集群效应、生存秩序、诚信体系。基于上述认识，育才经过一系列深入细致的工作，负责任地成功兼并了天使公司。这一动作，意味着育才从此开始了规模经营的提升、竞争能力的扩展、新业绩增长点的突破和向桥下教玩具主导市场的切入。作为浙江省唯一的教玩具专业化市场，桥下目前共有300多家教玩具企业,产品系列涵盖700多个品种、1万多个规格，育才利用这一条件再综合其它努力，已初步完成了“一体化解决方案”的营销思想的建立和产业链的完善。这一战略部署，必将引领永嘉整个教玩行业走向健康持续的发展。
二、管理决定企业生存的质量
管理系统的输入是兼并重组后第一要著。在统一整体经营认识和大局观之后，团队的凝聚十分重要。对此，申请建立了天使党支部，以加强党在企业中的政治堡垒和核心引领作用。其次，将已在育才经过实践检验的质量管理体系移植到天使，经过创造性的运用和推进，提高了全员质量意识，改善了产品品质，增强了服务意识。随着标准化行为的进一步落实，天使的质量状况将得到革命性的改观，这在兼并之前是难以企及的。再次，根据实际情况量身打造简洁实用的先进生产体系、物控体系、销售体系，日常管理水平不断提高。随着管理状态的持续优化和销售业绩的不断增长，子公司原股东逐渐从实际成效中领悟到经营管理的重要，逐步下放权力，在保有持股分红的利益基础之上，授权职业经理人进行全方位的统筹经营。针对有限利益的纷争不会让股东受益，只有加强管理把成果做大，大家才会各得其所，产业才会健康发展。
三、科技决定企业生存的长度
育才原本在技术改造、科技创新、产学研用方面有一定的基础。兼并重组后，母公司利用原有资源，找准突破口，选对课题交由本部教育装备研究院及产学研学术科研单位集中攻关，成功研发出一系列新产品，在游乐设备外观、功能方面屡有建树，并迅速转化为实际生产力，不遗余力推向市场，效果立竿见影。最为重要的是，这种科研和创新活动一直在延续，比如眼下正在开发模具的游乐设备组“太空之城”就是其中一例。“太空之城”系育才集团与中国美术学院产学研合作的成果之一，它集人体物理学、仿生学、光学、美学、天文学于一体，孩子们可以在游乐城堡中通过太空望远镜捕捉到太空的日月星辰、天空的白云飞鸟，通过多种途径寓教于乐，与同行业其它产品存在着极大的差异，既避免了同质化竞争，又满足了市场个性化需求。
四、品牌决定企业生存的潜力
目前，天使销往国内和世界各地的游乐设备均以“育才”品牌出现。这一改变至少有两个意义，一是天使共享使用“育才”这一品牌并利用育才集团原有销售渠道，不仅结束了不能藉助知名品牌占据高端市场、服务优质客户的历史，而且通过资源互补和共享以最小的代价搏取了最大的业绩；二是母公司完善了构想的产业链体系，并通过天使游乐设备的销售丰富了品牌的使用范围，有力推进了“育才”品牌的立体形象和更大范围的传播。而面向未来，集团内部有着更为宏伟的目标，各子公司之间将以品牌建设为纽带，进一步对各方资源进行整合、提升，在分工协作的基础上争取最大的投入产出比，通过团队合作不断丰富品牌含义、扩大品牌效应，为把“育才”升级为知名文化产业品牌而努力。另外，随着育才“浙江省名牌”和“中国驰名商标”的申报成功，集团内部各经营单位将自动自发地严格管理，品牌的力量将发生越来越大的积极作用。 张旭林
作者系育才控股集团总经理
