日用化工企业以目标管理为主线的管理整合

   

　　纳爱斯集团是专业从事日用洗涤、口腔护理和个人护理产品的生产企业。总部位于有“浙江绿谷”之称的丽水市，占地面积129万平方米，现有员工10000余人，年生产能力：100万吨天然皂粉和洗衣粉，30万吨液体洗涤剂，28万吨的各种皂类，3万吨个人护理用品，2万吨工业用和药用甘油，2.5亿支牙膏。在湖南益阳、四川成都、河北正定、吉林四平和新疆乌鲁木齐建有五个生产基地，是中国规模最大，并且采用世界现代一流设备的洗涤用品综合生产基地。2011年实现销售收入122.7亿元。

　　一、实施背景

　　纳爱斯于1995年通过ISO9000质量体系认证，为全国行业首家。质量体系的建立不仅为企业夯实了管理基础，也使企业从基础管理中得到极大回报：公司拥有四只“中国名牌产品”和两只“驰名商标”，连续多年位居行业第一，但随着企业的飞速发展，体系作用的局限性逐步显现。体系的要求是符合性，目标基本是维持性的，而对于要做大做强的纳爱斯，需要应对瞬息万变的客观环境，每年的总体工作任务也随之变化，战略、目标落实起来显得力不从心，做好不同层面衔接工作的重要性尤为凸显，需要有一套适宜的管理办法，突破现状，解决问题。

　　（一）战略规划与战略目标脱节，缺乏有效衔接。一方面是战略层面的落地，即战略规划、目标与年度目标的衔接，保证方向正确。纳爱斯要成为世界的纳爱斯，要实现千亿销售额，就要在战略规划、目标框架下，明确近期和年度的重点发展项目和重点工作，明确主要经营计划、目标。在企业管理过程中，由于不确定因素越来越多,所以虽然战略目标不变，但集团周期性的目标是在动态变化的，企业应根据内外部环境变化的情况动态制订年度目标，在不确定中形成相对的确定性工作和目标，为战略服务。另一方面是目标层面的落地，即年度目标与各部门重点工作的衔接，保证结果符合。确定了年度目标只是对于战略落地的节点，要确保年度目标服务于总战略，保证年度目标的实现是关键。这就需要有一种方法，在年度目标框架下，以定量的方式将年度经营目标展开到如销售、生产、采购等经营、生产部门，形成销售额、产量、采购成本等量化的目标、指标；以定性的方式将年度管理目标展开到如人力资源、质量管理等管理部门，作为重点工作和要求，形成定量与定性互补，经营、生产、管理多部门目标、指标、重点工作相互衔接，相互促进的目标体系，服务于总目标，保证总目标实现，使各个部门的目标，各个目标像齿轮一样密切衔接在一起，发挥目标体系的最大效力。

　　要实现这些，仅仅靠内、外审是不够的，需要建立一个动态的、一体化的管理机制。有效衔接公司战略规划与目标执行，动态落实各项工作，系统保证目标实现。

　　（二）企业各类考核目标繁杂，缺乏一体化的管理体系。原有考核，有体系审核、质量品率考核、经济责任制考核、“日清”考核、审计、市场监管等等，考核名目繁多，像是面面俱到，每个条块工作考核都能涉及，但各做各的，如审计中查处的问题一般以独立事件处理，不影响“日清”考核结果，根据岗位不同分别实行经济责任制考核与“日清”考核，没有统一的绩效管理，对接年终评比容易有领导各自拍脑袋的行为，无法追究依据充分性和合理性等。他们没有统一到一个平台，进行系统性的一体化管理。更重要的是，公司的总体工作任务是按各分线、部门的职责进行展开和分解落实的，各分线、各部门对公司总目标的贡献或成效才是重中之重，而这也需一种管理方法将各线、各部门工作结果提取汇总放在同一平台上评价。

　　（三）目标管理理论为解决上述问题提供了可能性。美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。概括之，目标管理即企业根据内外部环境、发展战略、经营绩效和存在的问题，确立经营方针和目标；将经营方针和目标展开到相关职能和层次上，制订对策、措施，实施检查、考核和评价改进等一系列管理过程。

　　目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。这个方法正好与纳爱斯所面对的问题不谋而合。很多企业的成功运用，也给纳爱斯提供了宝贵的经验。再者，纳爱斯推行目标管理，可以现行的管理体系为基础，以目标为导向，推动管理体系从符合型迈向绩效改进型。与此同时，目标完成的检查、考核，不仅是为目标管理打闭环的过程，又是对员工绩效考核、综合评价的主要依据，一举两得。

　　二、内涵和主要做法

　　以目标管理为主线的管理整合的内涵是运用目标管理方法突破原有管理体系，基于已认证的质量、环境管理体系，导入目标管理方法，将企业各项管理整合到同一平台，形成系统的管理整合体系。以原有体系建立的相对静态的各项程序为管理活动的行为准则，以目标制订、展开、考核、评价为整合体系驱动源，动中有静，静中有动，浑然一体。各分线、部门紧紧围绕集团总目标，抓重点工作，找主要问题，运用系统方法分析问题，制订系统措施解决问题，以结果的有效性倒逼各项工作是否到位。而绩效考评体系的进一步补充完善，不仅为目标管理打好闭环，也是适应薪酬与绩效考核挂钩、综合评价与职业发展联系这一长效激励机制的需要。二者相辅相成，共同促进各项工作有效展开，以过程的有效性，提升结果的有效性。突破原质量、环境管理体系符合性的局限，实现由符合型向绩效改进型迈进。主要做法是：

　　（一）梳理和整合相关管理制度，建立完善的目标管理整合体系

　　在原管理体系基础上，导入目标管理，将公司各职能的管理整合到以目标管理为主线的管理体系中来。整合时，主要做了以下几方面工作：

　　1. 梳理整合文件体系。纳爱斯原有的《管理手册》主要是基于质量、环境体系要求制订的纲领性文件，导入目标管理，需要从纲领性文件出发，对质量、环境管理体系以及目标管理的内容加以补充完善，使其更符合实际管理需求。主要调整和整合的条款有：1）将集团发展战略、方针、目标纳入《管理手册》，作为每年集团总目标制订和各级各类人员遵循的原则；2）体系文件的构成。在原体系上增加《目标管理实施办法》、《工作考核评价办法》、《员工绩效考核、评价实施细则》（以下简称《细则》）；3）目标及目标展开。明确两类两种性质，一类是符合型或维持性目标，另一类是改进型或突破性目标；一种是定性，一种是定量，相互结合。明确展开方式：目标由纳爱斯总目标展开到分线，分线到部门，直到班组或个人；4）目标考核与评价。对《内部审核控制程序》进行扩充，增加过程审核方式、方法，与《工作考核和评价办法》配套使用。在《工作考核评价办法》中规范对员工的绩效考核、评价；对各分线、部门年度目标，从制订、展开、落实、进展及评价整个过程的监视和测量，同时，与《管理评审控制程序》协同。5）持续改进。明确目标管理存在的问题是持续改进的主要内容，同时将目标管理存在的问题、总裁工作报告布置的目标、任务、审核发现的典型问题作为管理评审的重要内容，也是来年目标制订的重要依据。

　　2．主要文件的制订。根据整合体系要求，对相关文件进行编制：

　　1）《目标管理实施办法》。在阐述目标管理方法及整体思路前提下，明确目标来源和制定依据；目标分类；目标制定与展开职责、原则、程序、质量要求和时间要求；目标实施、跟踪和评价等。图1为目标管理流程图，公司要求：年初目标展开后，部门每月上报目标进展单，分线每季度进行评价并报总裁。

　　2）《工作考核和评价办法》。本办法以目标管理为主线，涵盖日常工作和各项任务，使各级管理职责清晰，要求明确。通过日常考核、评价，改进工作，提高效率，保证集团总目标的实现。文件中明确了考评方式和对象以及考评职责、形式、程序、考评结果的的运用等内容。通过该办法，公司统一了绩效评价平台，一方面对分线和部门工作绩效进行月度评价、年度汇总，另一方面对各级人员实行量化考核，在量化基础上综合评价。整体考评范围包括：①目标管理实施（制定、运行、修正、达到）情况；②日常工作（生产）及业务活动绩效和问题；③分线及部门内部考核、评价情况；④各项规章、制度和规定的执行情况和适应性评价；⑤总裁下达的任务；⑥其它与公司利益、形象、信誉有关的行为。

　　3）进一步打好闭环，详细规定对员工的考核，增加《员工绩效考核、评价实施细则》。根据考评原则，建立客观、公平、公正、公开的员工工作绩效考核和评价平台，鼓励改进、创新，追求卓越绩效，并确保月度绩效考核与薪酬挂钩，年度综合评价与员工发展相联系。文件中明确了考核（评）分类；考核内容；考核原则；考核项目（要求）设置及绩效考评标准制订；考核评价操作；结果沟通、反馈；日常监督及对各部门结果的复核；考评结果运用等。考评的核心是：①对应层级，根据绩效大小、多少及难易程度客观判定；②分清不合格、合格的性质区别，合格、良好、优秀的等级差别；③明确以结果为导向的价值观。

　　3.年度目标体系的形成。在上述文件的指导下，纳爱斯逐步形成了有纳爱斯特色的目标管理体系。从目标确立到展开、落实、评价，紧紧地围绕公司经营目标落到实地。

　　每年年初，最高管理者在年度工作报告中明确新一年的集团总目标，如2011年的总目标为“各项经济指标增长20%，为千亿战略打好基础”，要确保各项经济指标20%的增长，不单涉及市场营销过程，还涉及综合管理、财务监控、物资供应、生产等过程，需要各分线形成组合拳，共同给力。具体展开过程中，一方面要将公司指令性目标逐一落实；另一方面，分线主管结合上年工作和各部门发展规划积极与下属部门做好分析沟通，将未完成的或者需更深入推进的工作列入新一年的目标展开中。在分线目标确定后，再进一步展开到部门，由部门展开到班组或个人。部门或者班组层面则是对分线目标的细化和落实，同时还应根据部门实际，对分线目标进行补充和完善。只有各级管理者定位好目标项目，系统考虑项目具体的目标，归纳、分析存在的问题，采取系统的措施解决问题，目标管理才能落地、有效。

　　1）分线目标展开（以综合管理部为例）

　　2）部门目标展开（以质量管理处为例）

　　3）部门月度目标进展单

　　各部门围绕部门目标，认真组织部门内PDCA循环，每月对工段、班组或员工进行评价、考核，总结本月目标实施或完成情况，并制定下月计划或对策措施。部门对非计件员工的考评办法详见《员工绩效考核、评价实施细则》，生产车间对计件员工的业绩考核可将本办法与计件制结合。下表为质量管理处5月份目标进展情况。

　　4）分线季度目标评价

　　各分线领导对所分管的部门目标实施情况，每季度至少进行一次考评，填写“分线季/年度目标评价表”，并对存在问题及时与下属部门分析、沟通，进行必要的协调，解决问题，改进现状。下表为综合管理部第三季度目标评价表。

　　5）年度评价

　　各部门在每年1月份对上一年度目标完成情况（包括项目性、改进性目标）进行自我评价，填写“部门年度目标完成情况自我评价表”，自评内容包括：a.目标完成情况汇总；b.存在问题汇总；c.对关联部门建议；d.提高的能力和积累的经验等。

　　年度目标完成情况将作为下一年目标设定的依据之一，从而形成动态管理的PDCA循环过程，切实保证年度目标为战略经营目标服务，从而实现“世界的纳爱斯”的宏图大志。

　　（二）建立目标管理推进组织机构

　　各单位在贯标时，都设有对应专业组织。贯标后，该组织主要工作为内审和外审，纳爱斯原质量管理体系运行主要就是由质量管理处负责。而现在，要推动以目标管理为主线的管理体系运行，不单单是停留于一年一次的内审、外审，而要时刻关注目标管理的动态进展，并进行管理和评价、考核等，所以，这就需要一个更能有效发挥好作用的组织，并赋予更大的职责和权限。

　　纳爱斯原有组织架构中，并无独立的从事企业管理工作的部门或组织，同时，此次的整合体系是基于原质量体系基础上，于是，专门设立了优化管理办公室（任命文件见附件1），并任命质量管理处处长为办公室主任。该办公室以委员会形式存在，主要成员为各关键部门负责人。所以，又在质量管理处下成立了一个新的班组，即优化管理组，负责目标管理体系事务性工作，并协助优化管理办公室主任推进集团目标管理、绩效考核、评价工作及维持、改进体系等。如此一来，既有效衔接了原体系到新整合体系的过渡，又在原质量管理处职权上进行了丰富，实现优化管理组全力支持优化管理办公室职能实施，合力推动整合管理体系得以有效运行。

　　优化管理办公室的职权为：①推进《目标管理实施办法》实施，组织交流目标管理经验，并在实践中不断总结提高和优化；②指导、督促各部门制定目标，展开目标并具体实施和自我评价；③对各部门目标制定、展开、实施及完成情况实行动态管理和监督、评价、奖罚或提出奖罚建议；④对各部门日常管理和内部考核、评价进行检查监督、考评及奖罚；⑤为总裁提供目标管理现状以及评审的必要性信息。

　　（三）注重过程管理，循序推进目标管理体系

　　体系、制度、组织机构的建立和建设，仅仅是完成了起好步，用好目标管理方法并达到期盼的效果，难以一蹴而就，需循序渐进。管理的改革，不仅涉及到水平问题，更重要的是思想问题，这是很多中国企业的通病。而每个过程，有每个过程的主要问题，这正要用目标管理的思路解决目标管理存在的问题。所以在实践中，纳爱斯重点解决了如下问题：

　　1.用好管理评审平台，明确目标管理与管理体系关系及其做法和定位。在原有管理体系上，又推出目标管理，很容易使管理者思想上造成误解，导致工作出现“两张皮”现象，明确集团策划的是以目标管理为主线的管理体系非常重要。为此，在管理评审之前，这一思路得到最高管理者的肯定和支持，并在评审报告中明确阐述。他认为“双体系是纳爱斯管理的工作程序，而目标管理是在双体系基础上的优化管理，现在已整合成一个大的管理体系”，“各分线、各部门要根据纳爱斯总体目标和长期战略计划，围绕职责和存在的问题，确定目标项目，形成自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标管理体系。”各级领导“一定要运用好目标管理方法，把握住重点，找准问题，制订对策，这样才能取得实效。”“管理体系要从符合型向绩效改进型转变。”由最高管理者明确这些关系，明确集团目标管理的做法和定位，不仅在目前，在以后的若干年，都具有重要意义。

　　2.根据目标管理不同阶段的问题，确定重点主题，每月开好“优化”会议，出好“管理通告”，统领思想、启发思路。目标管理思路和方法虽然在《目标管理实施办法》中已阐述，但各级管理者对文件的理解程度是有限的，用实际的特别是取得效果的和存在问题的例子进行点评，对大家的指导和启发会更有效果。他们讲“关键的少数、次要的多数”，PDCA工作法，要系统地开展目标管理，最终都是为了有效性，即达到所期盼的效果。而这些理论与实际例子结合分析，开好会议，出好通告，不仅对“优化”办成员是一个提高，对其他领导干部也是有益的。当然，“优化”办成员理解这些，对今后纳爱斯目标管理推进也起到了很好地推动作用。

　　3.敦促目标评价，促使管理者养成定期检查总结和不断改进的习惯。目标的确定通常要满足“具体明确的、可测量的、可达到的、合理的、能在期限完成的”这五个原则。纳爱斯以系统理念，确立目标，从而形成整体效应。每年年初，优化管理办公室根据最高管理者年度工作报告以及集团总目标和分线职责，整理出一份供参考的年度目标任务（见附件2），并要求限期由分线展开到部门，由部门展开到班组或个人。目标的展开是各分线、部门一年工作的起始，同时，部门需每月跟进检查，分线每季度评价、全年综合评价。从而促使各级管理者养成定期目标评价的习惯，并通过自我定期评价和“优化”办的定期点评，使各级管理者进一步把握重点，找准问题，制订对策，及时纠偏，取得实效。

　　在目标执行过程中，分线、部门根据月度（或季度）检查情况可对目标进行调整（修改、追加、删除），以推动目标的滚动管理。遇以下情况，可重新研究，调整目标，但调整必须经分线领导批准。

　　1)    部门变更或人事变动影响目标时；

　　2)    集团计划要求变更影响目标时；

　　3)    内外部环境的变化影响目标时；

　　4)    目标制定后，出现应作为目标追加（更换）的事件时；

　　5)    目标制定的前提条件变更影响目标时。

　　如2011年上半年，销售市场反馈冲倒货现象屡禁不止，产品标识被破坏，冲倒货查处较难。为此，经总裁批准后实施产品标识（防窜货）项目，　信息管理中心根据集团要求，于9月新增“产品标识（防窜货）项目”的目标项，并着手一系列的工作开展。年初，设备处根据上级目标设定了“益阳基地迁址重建项目”，但在随后的几个月中，因益阳政府方面原因，无法开展此项目，所以对该项目进行删除。目标展开时，优化办充分发挥监督职能，随时关注目标动态变化的情况并跟进其适宜性，确保所有的目标变更都是依据充分的，并始终服务于总目标。体系运行很多单位认为是基层执行者的事，但以目标管理为主线的体系运行，要领导定期总结评价，领导作用显现，效果就大不一样。

　　（四）目标执行结果与企业绩效考核有效衔接

　　力推“员工绩效考核结果与薪酬挂钩，综合评价结果与员工职业发展联系”的有效性。作为为目标管理打闭环，又是企业发展必须建立的长效激励机制的目标项目，是一项长期工程，但管理者一定要起步进入角色。

　　部门绩效考核方面：集团优化管理办公室组织对各分线、各部门目标制定质量和目标完成绩效进行考评，并适时对目标实施阶段情况进行了解，实行动态管理，将进展和实施、完成情况纳入考核，并在《管理通告》中予以通报。考评时主要在以下几方面进行：①对目标制定工作考评从目标的制定工作和目标实施前的准备工作两方面进行；②对实施阶段考评从阶段性成果和执行过程两方面进行；③对完成阶段考评从目标完成绩效和完成进度两方面进行。考评以定性和定量结合的方式。针对部门整体的目标情况往往采用两头式，做的比较好的给予通报表扬，无任何进展或因主观原因进展缓慢的部门则及时给出意见，要求马上跟进；对于部门如现场管理、日常工作过程中有优秀表现为集团减少损失的或因个人或团队失误造成集团损失等的则直接奖罚考核分，即影响部门月度考核工资。年底，优化办整理各部门在《管理通告》中的评价或奖罚情况，作为年终部门评比、干部晋级、任免的主要依据之一。

　　员工绩效考核方面：绩效考评机制自实施以来，发挥了一定的激励作用，但仍存在如分线间、各职能部门间由于工作性质不同、管理水平不同，考核结果参差不齐，一些部门流于形式、难以体现干部、员工工作绩效优劣及之间差距，重员工轻干部考核等现象。为了进一步解决存在的问题，使考核更有效地服务于整合体系，2011年，纳爱斯重新修订完善了考核制度。其原则是“分层分级，注重结果；月度考核，综合评价”，分层即区分层次，对现有专业岗位人员和普通员工、承担管理职责的干部（含分线、部门任命），适当分出层次，确定相应的考核内容和不同的要求；分级即划分等级，按照考核内容、要求及考评准则，对员工的工作绩效进行合格、不合格、良好、优秀等等级评定；注重结果即考核、评价以结果为导向，以绩效为依据进行。这样的原则正好与目标管理自上而下层层展开的要求相适应，年度目标展开提出不同层级的工作要求，通过考核则清晰地体现不同层次人员每个月目标完成的绩效，与部门目标进展评价形成互补，打好闭环。

　　而为了使考核精神真正落实到地，优化管理办公室主要采取了以下措施：①借优化会议平台，每月将考核制度精髓与部门领导学习探讨，循序渐入，促进思维转变；②针对所有管理者，进行关于《细则》的理解及如何转换成部门《工作标准》的宣讲与培训；③一对一辅导部门修订《工作标准》，确保《细则》精神融入部门管理；④《细则》实施后，对各部门存在的问题进行汇总，并开展考核规范性培训，从规范考评入手，加深基层管理干部对《细则》的认识和对考评方法的掌握，从而为提升考评有效性打下基础；⑤每月跟进考核真实性、有效性等的检查，及时纠偏，强化《细则》精神。

　　新的考评运用定性等级的方式较为客观、真实地体现不同层级员工的工作绩效，明显划分优劣，拉出差距。绩效考核一方面促进企业、部门目标实现，另一方面有效对接员工职业发展和薪酬机制等，较好地促进岗位绩效提升，形成以绩效为导向的管理模式，从而进一步夯实了管理基础。企业的发展靠员工，员工的提升和发展促进企业总目标的实现。

　　三、实施效果

　　（一）初步建立形成了完善的目标管理体系，有效推进企业各项管理目标的落地执行。

　　项目实施以来，在不断的实践和总结中，管理机制日渐完善，在多个领域取得有效进展。

　　1．抓重点工作，找主要问题，基础管理得以提升

　　“优化”办在充分调研的基础上，结合原考评制度运作近三年来发现的问题，确立“分层分级、注重结果”的考评原则和“月度考核、综合评价”的操作原则，修订《员工绩效考核、评价实施细则》，着重从岗位履职的绩效定位出发，将工作目的、工作要求、工作结果判定三者关系进行系统考虑，转变考评思维，以各项工作实际起到的作用和改进、提升效果判定结果优劣，由各项工作成效大小、多少及难易作为评价等级，更有效地将绩效考评与薪酬挂钩、综合评价与员工职业发展联系，形成科学、系统的激励机制。

　　根据集团薪酬体制现状，在大量调研、测算的基础上，纳爱斯出台《纳爱斯集团薪酬福利调整实施办法》，统一规范现行的多种薪酬模式，建立动态长效薪酬调整机制，使业绩与薪酬挂钩，有效落地，系统、科学地形成了纳爱斯整体薪酬体系。同时，在人才培养方面，出台《培训、学习与再教育规划》，与《人才培养试行办法》有效对接，以系统规划和具体实施方案相互衔接和落地，保障人才培养战略有效推进。

　　2．立足实际，注重结果，各分线目标管理取得实效

　　目前，各分线、部门已将目标管理方法逐步运用到实际管理工作中，增强了管理的系统性。如综合管理部根据不同时期的重点工作和主要问题，以“目标管理”为主线，立足管理的“系统性”和“有效性”，系统推进重点工作，解决集中问题，在有效提升“优化”会议和“管理通告”两个平台的服务效能的同时，进一步完善了以目标管理为主线的纳爱斯特色的管理体系。其中，“建立以目标管理为主线的管理体系，追求卓越绩效”课题列入浙江省质量措施项目并通过验收，获得财政专项补助，成为“质量强省”先进管理方法的示范和标杆；费用系统项目方面，梳理规范与费用有关的38个业务流程，140种费用类型及其管控标准，与各业务部门紧密合作，通过一年的努力，于10年4月份成功上线，使各项费用支出流程化、透明化、规范化，实现了费用管理系统（NEMS）与原三大系统（NDLS\\NHRS\\ERP）无缝集成,搭建了基本满足纳爱斯各层面费用管理需求的系统平台，使纳爱斯信息化管理再上一个新台阶；风险防范与控制方面，通过对产品风险的全面调查、识别、分析和评估，确认了风险较大项目19项，制定并落实了39条对应措施，使风险管理不断深入，发现和化解质量风险的能力取得实质性提高。

　　市场营销部运用目标管理方法，对终端管理存在的问题进行系统调查分析，针对费用管理、往来账管理和分公司中转库管理及考核中的问题，通过制定合理费用预算规划，调整考核机制，加强跟踪监控等措施，使终端管理更贴近市场，终端业绩得到有效提升。同时，销售总公司还对经济责任制中涉及的市场运作、政策执行等主要内容设立专人进行跟踪落实，并在《销售总公司跟踪检查简报》中对相关情况予以分析汇总通报，加强闭环管理。

 　　生产调度中心围绕“加强现场、安全管理”目标项，深入系统分析现场和安全管理中存在的问题，通过参观学习、改善硬件、完善制度、实施考评等一系列措施，系统开展6S活动，员工违规违纪现象和质量、安全事故明显减少，车间平均设备误工率下降了22%，全年未发生环保事故，现场和安全管理水平得到较大提高。

　　计划供应部通过市场调查，对信息进行收集和分析，掌握供求关系；同时不断优化供应商队伍（2011年共开发355家新供应商，剔除191家不合格供应商），采购性价比更优物料，纯碱、煤炭等大宗原辅材料的采购价相比同期市场价，均处于较低的位置。

　　3．群众性创新、创优活动蔚然成风，成效卓著

　　自从体系建立以来，群众性质量管理和小改小革活动成为生产一线部门和员工的重头戏，成果数量一直趋于较高水平，获省优秀QC成果一等奖三个，二等奖四个，全国质量信得过班组一个。以香肥皂联合QC小组为例，自08年起，先后开展了题为《合理控制总脂肪物》、《优化总脂肪物控制》、《稳定总脂肪物，提高工序能力》等QC活动，一年一个目标，为企业共创造经济效益千万元。

　　2011年纳爱斯共完成9个QC项目和98项小改小革活动，取得了显著的成效。QC活动方面，如透明皂车间的“降低三维包装卷膜消耗率”项目，卷膜消耗率降低了48%，每年可为集团节约44多万元成本。小改小革方面，透明皂车间“降低油脂精炼脱色工序活性炭消耗”项目，每年可节约活性炭约23万元；牙膏车间改进国产灌装机字码夹紧机构，每年可减少16万元管材消耗；修理车间开展变频器维修攻关，节约购置费30多万元等。

　　通过过程方法和系统方法的有效运用，纳爱斯目标管理亮点纷呈，初步达到由符合型向绩效改进型转变。

　　（二）促进了企业平稳较快发展

　　集团上下紧紧围绕以目标管理为主线的综合管理体系，不断朝着千亿目标奋发前进。在最为复杂的经济形势下，纳爱斯各项指标仍然实现了两位数的增长，同时，也超额完成了第二发展阶段第三周期——销售收入达100亿元的目标。如表3、4所示，较体系建立前（2008年），2011年，企业销售额达到122亿元，增长了34%；利润总额增长了48%。

　　纳爱斯通过目标管理的有效运用，加强了集团人力资源、财务资源、基础设施和技术信息资源的管理,并取得了显著的经营成果,为利益相关方创造平衡的价值。在日化行业日益激烈的环境下，目标管理犹如一盏明灯指引着纳爱斯突破自我，夯实基础，发挥公司整体效应，促进了企业的可持续发展。目标管理是经过纳爱斯验证最行之有效的管理方法。当然，这是一项长期工程，目前仅仅是初尝甜头，纳爱斯人一定会以此为动力，牢牢把握目标管理的原则和精神，将目标管理为主线的整合体系继续深入各部门，使之真正的成为纳爱斯的定海神针，引领公司茁壮成长，切实保证实现“世界的纳爱斯”的美好愿景。