高端电缆制造企业研发与市场营销互动管理体系建设
宁波东方集团有限公司（以下单称宁波东方）成立于1993年，经过几十年的不断发展，已逐步形成了以高端海底电缆、海工装备用电缆和各类特种电缆制造为主，金融、证券、地产投资为辅的专业化经营格局。旗下拥有宁波东方电缆股份有限公司、宁波东方投资股份有限公司、宁波东方南苑置业有限公司等5家控股子公司和3个生产基地。先后荣获国家级重点高新技术企业、创新型示范企业，通过了ISO9001、ISO14001、GB/T28001认证。同时，企业建有省级企业技术中心、省级院士工作站、博士后工作站以及省级重点企业技术创新团队等。先后承担过2个国家“863”项目和建国以来本行业第一个国家科技支撑计划项目，并牵头起草了110kV海底电缆国家标准，是国内第一个掌握海洋脐带缆的设计分析和自主生产的企业。
一、背景
电线电缆行业作为我国工业的基础性产业，其产品被广泛应用于国民经济的各个领域，被喻之为国民经济的“血管”与“神经”，目前已成为我国经济建设中最大的配套行业之一。
随着我国经济社会的稳步发展，投资增长的趋缓与方向的调整，对国内线缆市场的容量及需求结构产生了新的变化。近年来，我国电线电缆行业年均增长率多超过了15%以上。2011年，整个国内电线电缆行业工业总产值超过8000亿元，已远远超过美国，成为世界上最大的电线电缆制造国。但是，我国虽是电线电缆生产制造大国，但非制造强国，70%左右的企业还是以生产科技含量不高、附加值较低的普通电线电缆产品为主。而电线电缆利润较高的高端市场产品一直被国外几家大型企业的产品所垄断和控制，并且对我国实施技术封锁和材料禁运来达到垄断市场。从而造成我国国内电线电缆领域低端产品竞争激烈，利润空间越来越小，使企业生存环境不太乐观。
我国“十二五”发展规划把战略性新兴产业与推动产业结构升级作为提升国家竞争力的一种措施与手段，特别是海洋经济建设与国家电网建设投资力度逐步加大，智能型电网建设、两型三新（资源节约型、环境友好型和新材料、新技术、新工艺）产品的应用，“三网融合”建设，也为电线电缆行业的发展提供了新的机遇和发展空间。
“十一五”期间，宁波东方谋划打造成为“拥有自主知识产权，具备世界先进水平，具有国际核心竞争力的现代企业”的战略目标，经过九十年代初期的原始积累，由原先以传统的民用电线电缆制造为主，已逐步形成了以高端海底电缆、海工装备用电缆和各类特种电缆制造为主的现代企业。
在发展进程中，宁波东方积极探索自己的发展方向和定位，不断进行产业机构调整，提升企业核心竞争力。2005年起公司积极实施产品结构调整，引进国际最先进的设备和国内一流的人才，生产能力大幅提升，但由于企业是从传统制造型企业成长起来的，所以一直未能形成自己的核心竞争力和品牌影响力，传统的管理方法和经验管理已经制约了企业的快速发展。即使企业拥有了先进的设备和一流人才，但企业的发展没有新的突破。
另外，企业科技研发与市场营销存在界面障碍，单纯的科技创新并没有给企业带来预期的效果，科技创新缺乏市场支撑，脱离市场需求，创新产品的投放市场也得不到客户的应用，巨大的研发投资难以收回，使公司损失较大，同时，过多的研发失败也制约公司的持续发展。如2007年，公司投入300万研发经费，组织工程师研发低烟无卤低毒阻燃舰船用电力电缆，经过一个周期的研发，新产品问世被列入宁波市重点新产品。但由于产品研发与企业发展定位、方向有偏差，以及该产品的市场需求极低，至今未有销售业绩。企业认识到：自身拥有的高新产品必须适应市场需求，适应技术发展方向，适应用户创新发展的思路。
综合上述因素，引起了宁波东方管理团队新的思考，认识到只有从思维上进行改变才能带动企业新一轮的变革，从而形成自己的核心竞争力，使企业立足于市场，为此，宁波东方在内部管理上提出了一套科技创新与市场对接联动的管理方法来提升企业内部创新机制，使企业跻身于国际、国内电线电缆的一流梯队。
二、创新成果的实施方法
（一）内涵
科技创新与市场应用得以有机互动，形成一个运转畅通的管理体系结构，实现控制、协作和交流，使企业绩效最优化，提升企业核心竞争力。
企业通过组建的科技创新决策团队、营销创新决策团队之间相互协调、相互促进，形成良性互动机制，把企业建立的竞争情报体系、应用研发体系、动态管理体系组成相互紧密联系又分工合作的有序结构，以动态管理控制中心为总控枢纽，从而形成一个运转畅通的管理体系结构。该体系建设以市场为导向，以科技为先行，实现研发与市场营销连结互动，提升企业创新能力和核心竞争力，结合企业的实际打造自己的管理模式“OIMS 创新管理体系”（O-Orient;I-Innovation;M-Managers;S-System）。
（二）思路
企业创新管理的初衷和最终目的是形成并提升企业的核心竞争力。宁波东方从自身企业特点出发，以市场为导向，以科技为先行，以创新战略为指导，以创新型人才为基础，建立一套企业应用研发与市场需求相互促进、相互提升的创新管理体系。
创新管理体系遵循企业 “高端引领未来”的战略思路，组建应用研发创新决策团队和营销管理决策创新团队，建立应用研发体系、营销管理体系和竞争情报体系，把技术创新与市场紧密地结合起来，以最新技术、最新产品培育市场、拓展市场，形成企业的核心竞争力，从而达到引领市场与企业自身的发展。
（三）建立创新管理体系，突破职能界限，实现一体化组织体系
宁波东方突破原有的管理架构，采用“扁平式”的管理模式，打破原来的职能界限，建立起灵活的组织结构，在公司原有的研发、营销部门的基础上组建科技创新决策团队和营销创新决策团队，推进应用研发体系、营销管理体系和竞争情报体系建设，增进了各职能部门人员之间的交流与合作。同时保证在动态管理情况下的有效运行，大力推进创新工作；探索市场与研发的对接联动，以及产学研合作的新模式，保障企业持续创新与发展。
宁波东方建立应用研发体系和营销管理体系，其目的就是及时把产品的市场需求现状和走向，以及所需求产品的技术发展趋势信息提供给科技研发部门，同时它又承担着把企业最新的技术和产品推介给用户，架起企业科技研发与市场的沟通桥梁，从而达到应用研发与市场对接。
同时又建立把二个体系连结互动起来的竞争信息情报体系。该体系的建立主要是把来自国际、国内、企业与市场的海量信息通过企业建立的程序软件进行分析，及时在创新管理体系、营销管理体系以及企业各部门中进行流转，为企业管理者决策提供信息支撑。
经过四年的努力，宁波东方逐步形成了具体东方特色的OIMS创新管理体系。在此创新战略思路的指导下，重点推进了企业技术创新管理决策团队和营销管理创新决策团队建设，着力开拓110kV及以上高端高附加值产品市场，把产品研发生产的技术优势转化为市场开拓优势，并取得了良好的效果：2008年，在受到宏观经济整体下行影响、全行业普通开工不足的情况下，宁波东方却以信心满满的反周期手笔，启动投资近亿元的海底电缆产业化项目，依靠科技的研发和创新，实现了奇迹般的40％的逆势增长，独步于国内110 kV高压海底电缆市场，市场占有率达到95%经上，与此同时还牵头起草了110 kV海底电缆国家标准，真正引领导了海底电缆高端市场的发展。
（1）应用研发体系建设
宁波东方将研发管理定位于企业经营策略的核心层次，建立“宁波海缆研究院”，以形成自主知识产权的技术创新体系及开放式的合作创新平台为目标，以应用研发为龙头，以核心技术计划的实施为核心，从体系架构到研发机构进行系统设计与整合。布局并建设了浙江省院士工作站、博士后工作站、省级企业技术创新团队、国家水下电缆质量监督检验检验中心（筹）为主的多层研发体系。
通过组建的院士工作站、博士后工作站积极承担国家级、省部级以及市重点、重大课题项目，到目前为止已经承担了10余项，共获得政府资助经费5000多万元。完成的“220kV及以下光电复合海底电缆、海底交联电缆及生产装备开发”国家支撑项目有效的解决了海洋岛屿开发电力传输的关键瓶颈；实施的“水下生产系统脐带缆关键技术研究”863计划项目打破了我国深海石油勘采核心设备的国外垄断；“863”项目（“±320kV及以下柔性直流海缆系统”项目为我国智能电网的建设提供了保障。
我们不但重视研发体系建设，而且通过持续高强度的科技投入保障研发体系建设和高效运行。2005年以来已累计投入了2亿多元，其中2008年科技投入3551万元，2009年投入4619万元，2010年投入5919万元，2011年增加到7094万元，占公司销售收入的5%以上。
（2）营销管理体系建设
我们在企业营销管理中心的基础上，划分几大事业部，以区域、项目和用户建立了管理机构，把日常的营销管理职责和管理模式建设成为自己的营销管理体系，将公司掌握用户重大项目工程服务管理纳入到体系中，采用时时跟踪的动态项目管理模式，通过情况竞争体系分析项目运行动态。
在营销管理体系中的项目详细明列经过讨论分析确定的项目所属单位与联系人、项目完成时间进度、项目责任人与跟踪人、项目使用费用计划等。经营销团队成员共同分析、研究，找出工作不足与差距，明确下一步推进方案实施。此外，公司还制订了一套专门针对项目管理的考核政策进行考核和奖励。经过这样的管理，使公司对所有掌握的重大项目均能充分了解，即规范、提升了营销管理，又充分发挥了团队的作用和个人的能动性，并取得了非常好的管理效果。
（3）竞争情报体系建设
竞争情报体系(简称CIS)，CIS秘书处通过将情报内容分为政府、商业、科技等进行几大类的划分，开展情报分析工作，包括前期的情报课题规划、中期的情报采集、专人情报分析、后期的情报服务等，从而完成情报“进入—输出”的全过程。
目前，公司的竞争情报体系主要涉及四个方面：
竞争环境监测 即对企业竞争中的宏观环境、行业环境信息进行广泛扫描、过滤、挖掘、分类和整理。重点对相关宏观环境信息(包括政治、经济、社会、政策法律、科学技术、生态环境等信息)和行业信息(包括现有竞争企业、潜在竞争企业、原料供应商、替代产品和客户等信息)及其变化的情报进行监视,预测企业竞争环境的发展趋势。
市场变化预警 通过参加电线电缆行业会议、举办和参与行业技术交流等形式，获取竞争环境、竞争对手和企业内部条件变化信息预警评价指标和系统,通过对早期预警信号的监测和快速反应,及时发现并预知市场可能发生的变化,为公司预先采取相应措施、避开威胁、寻求新的发展机遇争取时间。
技术动向跟踪 有效利用宁波科技文献检索服务中心、宁波数字图书馆等政府部门提供的免费的公共技术服务平台广泛搜集技术信息，对可能影响公司技术竞争优势的信息进行检索和分析，发现威胁公司发展的技术研究开发与应用动向信息或情报，然后确定重点技术竞争对手，并对其技术竞争战略、研发和应用动向等信息进行长期跟踪分析，预测技术发展趋势和专利战略对企业竞争力的影响，使公司在技术创新活动中真正做到“知彼知己”。
竞争对手分析 针对线缆领域的竞争对手和标杆企业，如上海滕仓、法国耐克森等制定课题类的专项研究。通过学习行业内优秀企业先进管理模式，结合自身情况，针对公司各个部门的情报需求，开展情报课题的前期规划工作。抓住“企业需要什么，就在课题报告中体现什么”的主旨，对情报工作的开展进行有目的、有行动、有效率的投入，为下步工作的开展打下良好基础。
（四）推动创新管理体系运转，实现研发与市场营销的有效互动
为了达到企业可持续性发展，为优化企业创新管理机制，宁波东方建立以应用研发体系、营俏管理体系、竞争情报体系为基础的东方创新管理体系（OIMS）。将企业的研发、销售等进行动态的有机结合，有针对性的、时效性的、科学性的把技术与市场相互结合相互促进，从不断求新中求变，以保证企业可持续发展。
1、创新管理体系的运转，实现研发与营销的连结互动
创新管理体系（OIMS）设置动态控制中心，它也就是“三个体系”运行的中枢机构，负责把“三个体系”运行后的结果，加以分析、判断，同时提出下一步重点工作，推进体系的有效运行，并为企业决策层提供参考依据。
动态控制中心主要承担工作职责的是OIMS秘书处，秘书处每月根据“三大体系”不同的工作需求制订每月的工作计划与目标，把相互间需要工作交流的信息传递到各个部门，及时落实到各个体系中加以实施。如：我们承担的“863”科技项目“水下生产系统的研究开发与应用技术”，首先应用研发部门在公司科技创新决策团队的指导下，提出水下生产系统国际、国内技术的发展趋，以及应用的环境和潜在的发展方向，通过动态管理控制中心把这一需求传达到营销管理体系和竞争情报体系，再由营销管理体系对市场、用户需求进行了解，把结果反馈到动态管理控制中心；竞争情报体系通过信息情报的收集后也及时反馈到动态管理控制中心，动态管理控制中心通过整合来自二个部门的信息情报，同时召开分析例会，把收集分析的结果及时流转到应用研发部门，在这个过程中，动态管理控制中心始终处于分析、整合、流转的运行中。而对于项目课题的决定更多一点的是给决策者提供充分的信息依据给予项目课题的确定。
反之，营销创新决策团队在市场开拓活动中收集到的市场需求现状、走向以及需求产品的技术发展趋势通过动态管理控制中心反馈给科技创新决策团队，为企业的研发提供市场导向，使企业的创新产出符合市场需求。如营销部门提出了用户需要在岛与岛之间输电过程中需要考虑安全、信号、智能电网控制的要求，营销部门及时把这需求传达到动态管理控制中心，由动态管理控制中心通过竞争情报体系分析用户需求和市场发展趋势后，就把这一需求传达到应用研发体系，让其按用户需要进行研究开发，通过研发把研究开发成果反馈动态管理控制中心，再由动态管理控制中心把结果和技术传递给营销部门，让营销部门及时给用户进行推介。通过技术交流、科研合作及参加专业化行业论坛等营销方式，向用户及市场推进企业的高新产品及最新技术，引导了市场需求的导向，同时引领了市场发展。如公司研究的光电复合海底电缆此项技术获得了国家发明专利，也为企业的发展奠定了扎实基础，目前110kV光电复合海底电缆产品市场占有率达到了95%以上。
动态管理控制中心运行的手段主要是依托公司建立的OA办公系统、U8财务系统、EM电子邮件系统以及PRM系统和准备启动的ERP管理系统。
研发应用体系的主要功能就是对新产品的应用研发，一旦公司确立研究的项目课题后，应用研发部门在公司科技创新决策团队的指导下，结合企业拥有的技术着手课题的设置，其主要依据是来自市场、用户和竞争情报给予分析的结果。课题确立后，组织以课题组组长负责制的课题研究，从理论研究逐步到实验、试验，最后产出小样，形成理论性的资料，把研究结果进行待业交流和用户座谈，从中吸收行业分析和用户需求，并加以改进、提升，直至通过产品鉴定，形成批量生产，最后把企业标准向国家标准委员会推荐，尽可能形成国家标准。
应用研发体系的运行方式主要是把握课题的前沿性，从立项到研究开发都结合了市场和用户的需求，同时也考虑到技术应用的发展方向，为企业站有行业前列引领市场发展打好基础。
营销管理体系的运行是建立在用户大项目的基础上，从用户开始调研、设计、方案论证着手，积极参与提供解决方案，把以往的被动产品推销改变成为引导用户对新技术应用、新产品和新的解决方案应用，把产品的推广应用改变成为新技术的推广应用，从而提高自己的产品市场占有率，达到用技术引领市场的发展。
为提升和保持团队的管理水平、凝聚力和更新能力，营销团队也按规定进行活动：
1）规范所有营销商务活动，注重团队策划和宣传，所有活动的过程与细节规范化、制度化。
2）每个事业部副总经理及以上人员均配备一名商务助理，即协助完成营销商务活动，又能积极培养营销人才，为今后营销团队的更新、发展储备人才力量。
3）在团队中建立起营销各区域交叉交流、 考察、学习的机制，在相互学习、监督、促进的基础上，更好地促进、评价各营销区域的工作。
4）建立起一套激励与淘汰机制，在促进/提高营销人员的工作积极性和创造力的同时，确立淘汰机制，以为营销组成人员体系的更新打下基础。
5）经常性地组织营销团队活动，如培训、参观考察、旅游、体育和拓展活动等，以提高团队间的了解和凝聚力。
通过上述营销创新管理决策团队的管理活动，使公司整个营销队伍的面貌大大改善，精神状态、业务水平和团队凝聚力均有大幅度提高，特别是通过团队的集体智慧得出的营销策划方案和策略，在实践中得到了认可和发扬，使公司更加坚定了营销创新团队建设的思路与方案，并在不断完善中向前发展。
2、建立信息互动共享机制，实现研发与市场营销的有效互动
技术与营销两部门之间的信息沟通决定了新产品、新技术的应用，为此，二个管理体系中都建立了定期审视沟通状况机制，通过软件与表单进行有效运行，整合创造或提供信息沟通的机会和平台，比如：组织座谈会、定期参与例会，提倡和组织一些跨职能部门活动。增加研发与营销部门人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解。另外，设立高管轮换制度。例：技术总监轮岗市场营销的高层管理团队中，并成立了商务技术部，第一时间满足了营销过程中各方面的技术需要。市场总监轮岗到研发管理团队中，确保营销与研发团队的紧密合作和运行的有效性。
同时，除前两个体系之前的信息沟通共享外，情报竞争体系也发挥了作用。
竞争情报体系的运行更多是情报的收集，通过建立起来的信息情报网络和渠道，对国家政策、市场动态、行业发展以及竞争对手进行数据情报收集并加以分析，从中得到我们企业所需要的信息与情报。我们在OIMS秘书处设置专职人员，利用与产业研究院、电缆研究所、宁波信息院的渠道，每天收集海量信息；同时通过企业已经建立的ISO9001、ISO14001、GB/T28001体系网络的管理人员及时收集企业内部的信息，通过专职人员的分析比对，形成自己的信息情报资料。
秘书处通过竞争环境监测、市场变化预警、技术动向跟踪、竞争对手分析获取各类情报，并通过专业的分析方法完成情报分析，并形成课题报告，通过企业内部专用平台，如企业OA、EM、电子邮件等各种方式，将报告输送给各部门，并将最新的行业动态在《东方电缆报》、公司宣传栏等通告。 具体如下：
1）建立畅通的信息反馈渠道，准确掌握国内外市场信息。如：公司战略发展部负责对报纸、杂志、电视广告、网站、媒体等进行监测、分析，并将所得到的有利信息及时反馈给企业各相关部门，使企业决策者做出前瞻性的战略部署。公司根据 “十二五”国家将大力发展海洋工程装备等战略性新兴产业的宏观政策导向，调整营销战略部署，设置海工国际事业部，专注海洋工程市场的开拓和培育。
2）公司建立了完善的信息系统,主要有OA办公系统、U8财务系统、电子邮件系统以及PRM系统，正在预备启动ERP管理系统，从而加大信息交流，降低信息交流的成本，增加网络办公能力与绩效同时有利于流程的优化和再造，提高管理效率和水平。
3）重大问题高层领导亲自解决,不断进行流程优化缩短流程周期,领导不在岗时可通过OA和EM及时进行决策。
（四）通过绩效考核机制和激励机制实现研发与市场的有效链接
在该创新管理体系成熟之前，宁波东方的绩效考核机制缺乏有效的方式将研发和营销部门的绩效考核“捆绑”在一起，往往是相互独立的。研发部门致力于新产品的开发与研究工作，衡量其业绩的标准多是新产品中高新技术含量比重、新产品的技术先进程度、项目完成率等指标，它的目标就通常表现为对新产品的技术档次的追求；而营销部门则关注的是市场的占有率、顾客满意程度等。因此，研发与营销部门的目标追求上存在差异，容易造成矛盾。
宁波东方不断探索，遵循创新管理体系的内涵和精神，改革原有的考核办法，确立了“以内部培养为主、外部引进为辅”的人才集聚机制，建立一种适合企业自身发展的且与体系相配套的科学的合理的绩效管理机制，把新产品的销售情况与营销人员、研发人员的奖金挂钩，建立联合奖惩制度，也就说创新产品成功时，研发和营销人员将获得同等的奖励，失败时研发和营销人员则受到同样的批评，企业将双方捆绑在一起，使他们成为利益共同体，促进双方的友好合作和共赢。这一考核办法不仅有利于资源的优化配置和有效利用，而且积极地促进了工作效率的提高，有助于技术创新的成功，推动企业的不断前进。如：新开发的产品业务结算高于常规产品，并设立专门的市场拓展费用。
企业具有较强的绩效分析和评审制度，针对各部门工作会议有明确的会议要求。通过专题会议回顾绩效指标达成情况，重点找出在平时工作中差异，并提出改进的措施。
纵向分析:根据收集到的绩效数据和以前年度的历史数据进行对比分析，形成趋势分析图，同时利用历史趋势图对今后的发展进行预测。
横向分析:把企业的关键绩效数据进行内部对比分析、外部（竞争对手和标杆）对比分析，找出企业存在的不足之处，同时分析公司的优势所在，培育核心竞争力。
企业通过纵向分析资产总额和主营业务量大绩效指标，了解到目前企业整体发展良好，呈快读增涨趋势。通过横向对比标杆企业的顾客满意指标虽然有一定差距，但呈现逐年增长趋势，且增长速度较快，在今后的发展中公司将明确在竞争同行中的地位，做到知己知彼，扬长避短。通过这些信息，让企业更加坚信企业发展的方向。
（五）建立适应技术创新与市场营销连结互动的文化模式
宁波东方遵循“创新、务实、诚信、和谐”的企业价值观和“高端引领未来”的战略思路，旨在发展前沿科技和高端营销，企业重点推进企业文化的融合和认同，加强了企业理念与员工行为的有效统一。
1、建立团队合作的企业文化
高效团队的凝聚力使成员多样的价值观转变为团队的整体价值观。体系的建立让研发部门和市场营销部门之间的写作从新产品的计划阶段开始持续到新产品的市场化阶段，团队的构建打破原有的职能界限，增进了交流和合作。
2、建立鼓励创新的企业文化
研发提倡“宽容失败”，鼓励研发人员树立信心、勇于攀登科技高峰，通过技术创新实现超越；每月举办“创新团队技术交流”、定期举办“知识产权知识竞赛”，每年按一定比例提取设立“OIMS创新基金”表彰在科技创新、管理创新、市场开拓创新等领域中的突出贡献的团队和个人，2011年，“OIMS创新基金”各大类奖项共颁发17个团体奖和21个个人奖，奖金金额达到100余万元。开展面向全体员工的知识竞赛、技术培训、项目研究等各种创新活动，营造良好的创新氛围和环境。
三、创新成果的成效
(一)创新成果对企业自身的成效
（1）通过以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化建设，公司已由生产民用电线的企业成功转型为国内最大的海底电缆研发生产基地，提高了企业可持续创新能力和整体运营素质。公司从初创期原始积累到“十五”高端产品开发、产业结构调整、科技创新、管理创新，再到“十一五”战略规划、品牌塑造、自主创新、资本运营、人才集聚，经过了创业、成长、成熟、创新再发展这样一个周期，由于创新使组织得到再造，使公司以一个崭新的面貌进入第二个周期的成长阶段。通过创新公司核心竞争力大幅提升也获得了社会的认可，公司先后被国家科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会联合授予第三批“国家创新型试点企业”的称号，并于2008年首批通过“国家高新技术企业”认定，同时获得“全国质量效益型先进企业”的荣誉。在新的发展时期内，企业制度创新、人才引进培养使企业具备了可持续发展能力，提升了中国海底电缆产业的自主创新能力。
（2）通过以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化建设，创新产出大大增加，在±320kV直流海底电缆、220 kV及以下光电复合海缆、水下生产脐带缆、动态缆等方面掌握了一大批具有自主知识产权的核心技术，打破了发达国家的技术垄断和封锁，填补了国内空白，在海底电缆领域取得一系列重大科研成果：近三年来，仅海底电缆就取得发明专利7项，占专利总数的30%；牵头制定了海底电缆行业标准；取得浙江省科学技术奖1项、宁波市科学技术奖2项及全国工商联和中国机械工业科学技术奖各1项，推动了世界海底电缆制造技术和引领了中国海底电缆产业技术进步，代表着我国已成为世界上少数掌握高等级海缆关键技术的国家。为我国电线电缆行业结构调整和国家海岛经济建设和海洋资源的开采及国防安全做出了重要贡献。
（3）通过以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化建设，创新能力大大提升，为公司赢得了发展的主动权，使公司成为国内最大的海底电缆研发和生产基地，成就了民族海缆产业的强盛。公司在海底电缆领域的研制、生产能力得到大幅提升，市场竞争力迅速增强。目前该类产品已经广泛的应用到了中海油石油平台、舟山电力公司、台州电力公司、福建电力公司、及海岛之间的电力和信息传输，产品性能达到国际先进水平，已完全替代了进口产品。2011年，已实现的销售收入4亿多元，利税8000多万元。国内市场占有率达到90%以上。
同时，以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化内涵、精神贯穿于公司的管理和工程实践的全过程，贯穿于企业创新战略制定与实施、体制创新、技术创新体系建设、创新文化建设等各方面，全面提升了公司的创新能力和核心竞争力，对企业健康、可持续发展提供了有效支撑。
（二）创新成果对社会的成效
（1）通过以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化建设，对我国国防能力的提高发挥重要的作用。我国使用的大部分水下电缆都是通过进口引进设备，在技术上和应用上都受到外方情报机构的关注，以及在技术上的制约，对我国国防建设带来无法预计的风险。同时海底电缆通常用于远距离岛屿之间、跨海军事设施等重要的场合，也是涉密的主要载体。例如 “维基解密”公布的题为“2008关键海外依存度计划”的清单，在台湾部分列出了包括C
（2）通过以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化建设，技术创新工程的实施和战略产品的高质产出，有效的实现了长距离、大规模的送电，节约了海洋资源、海域资源和电力资源，改善了海岛人民的物质文化生活及健康水平，对建设资源节约型和环境友好型电网，加快能源优化配置具有重要意义。
（3）通过以“OIMS创新管理体系”为核心的企业文化建设，有效地支撑了国家竞争力的提升，对产业和社会的牵引、辐射与带动作用明显，可带动原辅材料、附件产业近百亿元，同时带动金属、化工行业的不断提升。预计2011年海上风电电缆投入使用后，将可带动节能减排、安全环保等其他领域的发展。为我国电线电缆行业结构调整和国家海岛经济建设和海洋资源的开采做出了重要贡献。
